Alternatív Innováció

Az emberek gyakran nem tudják, mi a különbség vevőélmény (customer experience, röviden CX) és felhasználói élmény (user experience, röviden UX) között. Van egyáltalán különbség? Ha igen, miben? Ha nincs, miért a két külön kifejezés? Honnan lehet tudni, hogy jó céget bízol-e meg és mire számíthatsz? Próbáljuk meg helyükre tenni a dolgokat!

A felhasználói élmény (UX) a felhasználóról szól. Bármilyen területen is vannak felhasználóid, szükségük van élményekre. Ez leginkább a digitális termékekre jellemző, ahol a vásárlód általában az, aki direkt vagy indirekt módon fizet a termékedért vagy a szolgáltatásodért. A UX tervezés egy folyamat, amiben egy problémán dizájn szemlélettel addig dolgozunk, amíg a megoldás a felhasználó szempontjából a legjobb lesz. Például amikor egy appnak, mondjuk a Wunderlistnek a felhasználói élményét tervezik.

A vevőélmény (CX) sokkal szélesebb fókusszal dolgozik, nem korlátozódik egyetlen elemre. Ebbe beletartozik az összes vevői interakció (úgynevezett customer journey), ami rengeteg probléma összessége a teljes „vevői élményút” során. A CX tanácsadás túllép a digitális világon. Itt nincs módod a saját ízlésednek megfelelően alakítani a dizájnt, hogy megmaradjon az élményszerűség, amikor korlátok, külső befolyásoló tényezők és egyéb összefüggések miatt nem tudod kizárni ezeket a hatásokat. Az előző példánál maradva a feladat kiosztás és menedzselés teljes útját vizsgálnánk és nem csak az alkalmazáson belüli élményt.

Hogy mi a különbség a jó UX és a jó CX között?

Amikor a különbségre gondolsz a kettő közt, képzelj el egy T alakzatot! A vízszintes rész a CX projekt, a függőleges rész a UX projekt. Azt szeretném a UX specialistámtól, hogy a kiválasztott szegmenst a legmélyebben elemezze, de nem szeretném a CX csapatomtól, hogy bármi olyanra időt fordítson, ami nem fontos vagy nincs hatása. A UX csapatnak általában nincs rálátása a teljes, horizontális probléma halmazra, csak az adott szegmensen belüli legjobb megoldást tudja megmutatni, mivel nincs mandátumuk máshol is vizsgálódni.
Egy sikeres CX projekt átöleli a teljes céget és irányt mutathat számos UX projektnek. Egy jó CX cég részletes és pontos iránymutatást tud adni a UX projekt csapatnak. Tud válaszolni a szükséges horizontális kérdésekre. Egy jól megvalósított UX projekt ezeket az ötleteket életre kelti, miközben a teljes ügyfélélmény stratégiát sem rombolja.

Például ma nagyon sok közmű cég (utility) indít online UX projektet. A példa kedvéért kiderül, hogy az online felületen a számlákat nehezen találják meg a felhasználók. Sok kutatás után kialakul a végső megoldás, és gyorsan, könnyen lehet a számlákat elérni az online felületen. Ez egy jó UX projekt.
Azonban a CX projekt rámutathatott volna arra, hogy a valódi probléma, amiért az ügyfelek egyáltalán le akarják tölteni a számláikat, hogy nem értik a számlaképet és úgy érzik, a szolgáltató átveri őket. Egy CX tanácsadó cég rámutatott volna arra, hogy valójában a számlakép a probléma, és lehet, hogy az online felületen semmit nem kell csinálni.

Gondolhatunk kedvenc állami hivatalunkra, a NAV-ra is. A fiktív példa kedvéért a UX projekt során kiderül, hogy nehezen lehet megtalálni azt az oldalt a weblapon, amelyek a különböző közteher befizetési alszámlákat mutatják. Ezt optimalizálja egy UX csapat. A CX csapat viszont rámutathatna, hogy az ügyfelek valójában már azt is nehezményezik, hogy ők utalnak több számlára, mikor valójában egy cégnek megy az egész pénz, így a CX csapat az öt utalás helyett egyetlen utalást javasolna, szükségtelenné téve a teljes UX projektet.

Képes egy UX cég CX-es problémákat kezelni?

Ritkán. Az UX szakértők, az eszközeik és a tapasztalatuk akkor kerül a leghatékonyabban felhasználásra, ha egy jól körülírható, meghatározott problémáról van szó. Egy applikációról, szolgáltatásról, egy termékdizájnról vagy akár egy termékismertetőről. Ilyenkor rock sztárokká válnak, a professzionális megközelítésük, a pontos fókusz, azonnal értelmet nyernek. Néhány UX szakértő, aki a dizájn vagy üzleti területről érkezik, és nem a UI (felhasználói felület) területéről, kiváló CX tanácsadóvá válik, mert igényli a nagyobb, áttekintőbb képet. Természetesen az eszközökben is van átfedés, de a felhasználási mód és a gondolatiság különbözik.

Képes egy jó CX cég UX-es problémákat kezelni?

Alig. Ők, rendszerint stratégiában gondolkodnak, és a jó UX operatív, kézzelfogható eredményt ad, rengeteg eszközzel, mérésekkel és visszamérésekkel. Ugyanazt az időt nem töltheted el egyszerre stratégiai gondolkodás elsajátításával és UX eszközök és módszerek tanulásával. Drótvázak, prototípusok, ügyfélélmény interjúk készítése - egy jó CX projekt magától értetődő folytatásai. Egy jó CX cég megmutatja a felsővezetői-szintű irányt és hogy a vásárlóid hogyan szeretnék érezni magukat a terméked vagy szolgáltatásod használata közben. Segít meghatározni a leggyengébb láncszemet a folyamatban, a legerőteljesebb beavatkozási pontokat és a stratégiai korlátokat is. Feltérképezik az ügyfélélményt a teljes szervezetben és segítenek olyan tréningeket tartani, mely segítségével a cég munkatársai is megértik, hogy milyen is a teljes, mindenre kiterjedő horizontális ügyfélélmény folyamata. Kezdve az utakon lévő céges autóktól, akik idiótán viselkednek, a takarító személyzet ügyféltérben történő viselkedésén át magáig a tényleges szolgáltatásig.

... És hogy mi a konklúzió? 

Pontosan határozd meg a projekted és rendeld hozzá a megfelelő szakértőket, még mielőtt a „Jó landolás, rossz repülőtér” helyzetével kellene szembenézned.

A történetmesélés egyidős az emberiséggel, sőt történetek már azelőtt is voltak, hogy ember volt a Földön, csak senki nem mesélte el őket. Talán még a legősibb mesterségnél is régebbi dologról beszélünk. Az üzleti életben a marketing és a sales hamar megtalálta magának, és - különösen a marketing - gőzerővel használni kezdte.
Furcsa mód azonban a storytelling mint műfaj más területeken való megjelenése teszi lehetetlenné a marketing számára, hogy ugyanazokat a történeteket mesélje tovább.

A marketing és a sales történetmesélésének van egy "műfaji" sajátossága: általában semmi köze a valósághoz. Vagy arra reflektál, hogy mire vágyunk (sales prezentációk és marketing kampányok), vagy egyszerűen csak egy valahova tartozást, érzést akar átadni (marketing image kampányok). Az, hogy a valóságban mi van, csak mostanában kezd újra érdekessé válni.

Történetek építése történetekből

Ahogy azt korábban is említettük: a kommunikáció elsődleges formája ma már a történetmesélés. Legyen szó prezentációról, termékbemutatóról (teleshop!), autó eladásról, marketing kampányról, mindent történetekbe csomagolunk. A legegyszerűbb magyarázat a történetekre, hogy sokkal könnyebb viszonyulni hozzájuk, elképzelni, hogy az velem történik és részese vagyok egy ilyen élménynek. Könnyebben el tudom dönteni, hogy az én vagyok ott vagy sem. Sokkal gyorsabban lehet hitelességet építeni, ideális helyzetben manipuláció nélkül - ha a történet igaz, és jellemző az adott cégre, termékre vagy személyre.

Ezeket a történeteket fel lehet építeni fiktív elemekből is, összeülhet a nagy csapat és kreálhat egy saját történetet, de sokkal egyszerűbb jellemző elemeket kiragadni a különböző felmérések során kinyert történetekből és azokból egy másik, valódi elemekből álló, valós, de nem 100%-ban létező történetet alkotni. Mit jelent, hogy valós, de nem 100%-ban létező? A nem 100%-ban létező azt jelenti, hogy így, ebben a formában egyetlen történetmesélő sem mesélte el, bár fog benne találni ismerős elemeket, ahogy mindenki. Ezzel segíti a közös élmények megélését, az összetartozás erősítését a történet, valamint a terméket, szolgáltatást, márkát kontextusba helyezi.
Tehát azért (is) érdemes megismerni a történeteket, amik körülvesznek minket, mert ezekből lehet a legjobb saját sztorikat építeni.

Miért jobb történeteket megismerni?

Azt már tudjuk, hogy mit fogunk kezdeni a sok megismert történettel, de mitől különleges a történetek kutatása?

1. Ez a valóság. Ahogy az AbilityMatrixnál mondjuk: "perception is reality", azaz a valóság az, amit annak érzékelünk. Jelen esetben mindegy, hogy a történet valóban úgy történt-e meg, ahogy azt az ügyfél elmondja, mert számára az a valóságos, ahogy ő megélte, amit ő valósnak tart. Mivel így is fogja másnak mesélni, átadni,ezért akkor már másnak is az lesz a valós. Függetlenül attól, hogy valóban mi és milyen sorrendben történt.

2. Hiteles. Nehéz kitalálni egy történetet "on the fly", azaz menet közben. Legalábbis egyelőre. Félek tőle, hogy ahogy ez a módszer meghatározóvá válik és a kommunikációnk átalakul, ennek értéke is erodálódni fog, de ettől még évekre, ha nem évtizedekre vagyunk. Szóval a történetet nehéz kitalálni. A termékértékelésekben és azok ipari hamisításában sem történeteket írnak, mert munkás és macerás kitalálni. Különösen olyat, amiről nem süt, hogy hazugság. Ha történeteket akár menet közben bárki ki tudna találni, akkor a filmipar sem szorulna rá a szuperhősök n+1 verziójára. A hiteles történetek kinyerése nem magától értetődő, de a szakemberek erre minden további nélkül képesek néhány alapszabály betartásával.

3. Javítja a megértést. Nincsen az a piackutatás, ügyfélélmény-kutatás, vagy bármilyen megismerésre törekvő projekt, ami pontosan át tudja adni, hogy az ügyfelek vagy a piac mit is gondolnak. És hogy az valójában mit jelent. A történetek révén azonban olyan kapcsolatba kerülhetünk a valósággal, mint amikor valakit ejtőernyő nélkül kidobunk a repülőből: egy ideig tagadja, hogy neki kell ejtőernyő, de a végén belátó lesz. Az összes ügyfelünknél jelentős áttörést hozott árazásban, megértésben, az ügyfelek problémáinak átérzésében, empátiában az, hogy történetekben mutattuk be, mit látnak az ügyfelek.

4. Gyorsabb. Bár sokkal drágább, mint bármilyen online kutatás, a teljes folyamatra levetítve sokkal gyorsabban, pontosabb eredmény fog születni. Elég, ha a későbbi képzésekre gondolunk házon belül, a marketing üzenet építésére, a termékek validálására, az új ötletek kitalálására, a teljes folyamat gyorsabb és ezáltal nagyságrendekkel olcsóbb lesz. Egy egyszerű példán keresztül hadd mutassam ezt be! Ha az ügyfélpontokon történeteket is rögzítenének, akkor azt azonnal tudná használni az ügyfélélmény fejlesztésért felelős csapat, a termék- és szolgáltatásfejlesztés, valamint a marketing is. Úgy, hogy valójában a kutatás szinte ingyen van, és csak az információ feldolgozását kell a folyamatokba beilleszteni.

Milyen területeken lehet hasznosítani a történeteket?

Azt gondolom a lehetőségek száma végtelen, de álljon itt néhány példa, ami a saját praxisunkból van:

Ügyfélélmény és a történetek
Az ügyfélélmény mérésének meghatározó módja a kérdőíves kutatás, de egyre többen kíváncsiak arra, hogy mi is történt valójában, nem csak a benyomásra, hanem hogy mikor, milyen helyzetben és miért alakult az ki. Megérthetem, hogy miért került az ügyfél egyáltalán abba a helyzetbe, és ahelyett, hogy tüneti kezeléssel szeretnék javítani az ügyfélélményen, az okokat tudom megoldani.

Termékfejlesztés
A problémákról szóló történetek kiválóak arra, hogy termékfejlesztési ötleteket nyerjünk ki belőle. Ha az ügyfelek ugyanarra panaszkodnak, akkor ott jó eséllyel lehetőség van. Ha ezt a lehetőséget kihasználva történet alapú vagy ügyfélélmény alapú termékfejlesztésre fókuszálunk, eredményesebbek lehetünk és ráadásul azt tapasztaljuk, hogy az ügyfeleket nem érdekli az ár- hiszen cserébe megoldottuk a valódi (vagy annak vélt) problémáját.

Marketing
A marketingnek egy olyan élő, lélegző történetgyöngyökből álló raktára lesz, amiből szabadon tud építkezni és nincs szüksége arra, hogy drága és hosszas validációs, visszamérési folyamatokkal vizsgálja, hogy ezeket hitelesnek tartják-e az ügyfelek, vagy hogy működnek-e.

Munkáltatói márka
Ma munkaerőhiány van. Ez két lépcsőfokban jelent problémát: nehéz megtalálni a megfelelő képzettséggel rendelkező szakembert és egyre nehezebb meg is tartani őket.. Rengeteg dolgot lehet mérni, de elköteleződést építeni, illetve azt a helyzetet ábrázolni, amilyen érzés lesz nálunk dolgozni, csak történeteken keresztül lehetséges (meg majd VR sisakkal, de most maradjunk 2015-ben).

Egyedül a történetek alkalmasak arra, hogy érzéseket közvetítsünk. Miért fontos ez? Mert 1982 óta tudjuk, hogy valójában érzelmek alapján döntünk, az objektív elemeknek alig vagy egyáltalán nincs szerepe a végső döntésben. (Antonio Damasio első kutatási eredménye, az 1994-ben megjelent Descartes’ Error könyvből.)

Ha tetszett a bejegyzés, szólj hozzá, oszd meg másokkal is, és ha még nem tetted, csatlakozz hozzánk a Facebookon vagy LinkedIn-en! Ha érdekel a téma, szeretettel várunk a storytelling meetupon is!

Az érzelmi döntésekről, azok biológiai - neurológiai hátteréről szeretnék ma írni nektek, félig tudományosan, félig történetszerűen. Az elmúlt hetekben felmerült, hogy az AbilityMatrix mégis milyen modell szerint dolgozik és honnan származtatjuk azt a modellt, mi a tudományos háttere. Ezúton is szeretném megköszönni az egyik Facebook olvasónknak a kérdését.

Milyen tudományos munka vagy kutatás előzte meg az AbilityMatrix kialakítását?

Semmilyen. Lehet, hogy ez utólag nagyon kiábrándító, amikor kiderült nem csak az, hogy a modell működik, hanem hogy ennek tudományos alapja is van, de ez az igazság. Az első ötlet, hogy érzelem alapon döntünk és ez alapján lehet szegmentálni az ügyfeleket, de legalábbis a viselkedésüket prognosztizálni, megfigyelésen alapult és egy megérzésen. Hogy ez így van. Ezt követte több év kutatás, olvasás, mert 2009-ben ez azért még nem tartozott a fősodorba ez az elképzelés, sem itthon, sem sehol a világon. A marketing hitt benne, de egy-két neuromarketing kutatást leszámítva ez nem nagyon volt megalapozott. Azonban kiderült a kutatások eredményeként, hogy az AbilityMatrix mögött álló alapok sziklaszilárdak és egészen 1982-ig vezethetők vissza. Ekkor szembesült Antonio Damasio azzal, hogy bizonyos betegek, akiknek az orbitofrontal kérge sérült, teljesen immunissá váltak az érzelmekre, náluk semmilyen érzelmi reakciót nem tudtak kimutatni. Ez akkor az izzadáspontok mérésével történt, ma már funkcionális MRI-t használnak (1991 óta). Bár az agy több területe is foglalkozik így vagy úgy az érzelmekkel, de ennek a területnek kitüntetett szerepe van. Ha ez a rész sérül, vagy leválik az agy többi részéről, akkor nincsenek többé érzelmi felismerések és reakciók. Az elvárás az volt, hogy ha ez a terület megsérül, akkor megjelenik a racionális ember, (mivel az érzelmek irracionálisak). A valóság azonban az volt, hogy a páciensek döntésképtelenné váltak, különösen szociális vagy a személyüket érintő döntésekben. Nem csökkent az IQ-juk, elvileg semmilyen külső érzékelhető hatás nem volt látható, - csak soha többé nem tudták még a legegyszerűbb döntést sem meghozni.
Ahhoz képest, hogy egy 34 éves eseményről beszélünk, ma még mindig kevesen tudnak róla. Mi indirekt módon ebből vezetjük le, hogy valóban érzelmi döntéseket hozunk, mi emberek. Ezért mindegy egyébként, hogy az adott döntés milyen helyzetben születik: üzleti vagy személyes, vásárlási vagy egyéb döntési helyzet- a működési „elv” ugyanaz. Amíg emberek döntenek, addig az érzelmi döntés marad, ha gépek, folyamatok, Excel táblák veszik át a döntés helyét, akkor az érzelmek értelemszerűen kihullanak a folyamatból. Hogy ez jó vagy rossz, mindenki eldöntheti maga, azt gondolom, ezt esete válogatja.

Mi ezt az alaphelyzetet tovább finomítottuk és azt állítjuk, hogy valójában nem sok érzet egyszerre határozza meg a döntésünket, hanem ezek alá-fölérendeltségi viszonyban vannak. Erre vonatkozóan jelenleg még csak kutatások folynak, elsősorban a neuromarketing területén, egy-egy adott terület aktivitását vizsgálva. Mi, a saját kutatásunk középső szakaszában több amerikai egyetemet is megkerestünk, de személyes bemutatkozásra csak a Wharton Business Schoolon került sor, ahol az érzelmek (boldogság, pénz és idő kapcsolatát kutató) egyik szakértőjével sikerült beszélnünk, aki megerősítette az elképzelésünket, több szinten is.

Azóta tovább finomítottuk a modellt és kifejlesztettünk egy algoritmust, ami angol nyelvű szövegek esetében részben automatikus elemzést tud elvégezni, így nagyszámú adatot tudunk feldolgozni nagyon rövid idő alatt. Finomítottuk azt az eljárást, hogy hogyan nyerjük ki az elemzéshez szükséges információkat: ma már történet alapú kutatásokat használunk.

Azonban nem dobtuk ki az ablakon a racionális, objektív döntést sem. Úgy gondoljuk, hogy a döntések valójában két szinten történnek. Van egy objektív rész, itt általában valamilyen feltételnek való megfelelés a kritérium. Pl. hogy egy autóban hányan utazunk jellemzően, vagy mekkora hely kell, vagy mennyi pénzünk van (ez érzelmi történetekkel kb. +30%-ban mozgatható!). Ezzel az objektív döntési kerettel egy rövid listát építek az esélyesekről. Pl. hogy szeretnék mikrofont podcasthez, de 60 ezer forintnál többet nem akarok erre költeni, és használni akarom Mac-kel és Ipad-del, iPhone-nal. Ezek alapján szűröm a lehetőségeket. Majd a fennmaradók közül már érzelmi alapon választok. Biztonságot keresek? Akkor a garancia vagy az ajánlás fog számítani. Kényelmet keresek? Akkor a legkisebbet fogom választani. És így tovább.

Ezek képezik az AbilityMatrix egyik oldalának, a piac feltérképezésének modelljét. Az AbilityMatrix azonban ennél jóval több. Megmutatja egy táblázatban az érzeteket, vagy mai nevükön az ügyfélélmény elvárásokat. Emellett hozzárendelési viszonyt segít kiépíteni a szolgáltatási elemek vagy termékjellemzők és az érzetek között, valamint a cég korlátozott (jó-vagy-rossz) lehetőségeit is vizuálisan beépíti a termékfejlesztési folyamatban. Azaz tudom, hogy milyen lehetőségekre, mit építek és azzal milyen érzetet kell, hogy keltsek.
Ha képes vagyok feltérképezni, arányosítani, hogy milyen érzelmek, érzetek és ügyfélélmény elvárások mozgatják a vevőket, akkor dönteni tudok, hogy milyen funkciók a fontosak és mire nem érdemes túl sok erőforrást allokálnom. Az AbilityMatrix modellben ennél sokkal nagyobb lehetőségek vannak, a teljesség igénye nélkül: outsource tevékenységek megtalálása, stratégiai beruházási irányok pontosítása, termékvalidáció prototípus nélkül, spin-off márkák létrehozásának lehetősége, hogy csak néhányat említsünk.

Végezetül pár érdekes kutatási eredmény, amire a saját kutatásunk közben akadtunk és megdöbbentőek:

- az agy elkezdi a cselekvést, mielőtt még a döntési helyzet létrejönne, mintha a jövőbe látna, de legalábbis fel tudna készülni a döntési helyzetre. Azokra is, amelyek nem jelezhetőek előre.

- a placebo akkor is kifejti a hatását, ha tudjuk, hogy placebót szedünk. Tehát még annak a hitére sincs szükségünk, hogy gyógyszert szedünk.

- a neuromarketing kutatások során a különböző hatásokat, jellemzően reklámok hatását fMRI-vel mérik. Sokan szeretnének neuromarketing eszközként megjelenni a piacon, de valójában ez az egyetlen hiteles módszer, minden más csak másodlagos jelekből próbál építkezni, de tudomásom szerint direkt összefüggést nem mutattak még ki a fizikális jelek (pupilla, izzadás, stb.) és egy adott direkt érzelem között. Általánosságban lehet érzelmi hatást vizsgálni, csak azt nehéz megmondani, hogy ez most pontosan milyen érzelem, és hogy az jó vagy nem.

Megjegyzés: szakmámra tekintve egyébként szoftverfejlesztő mérnök vagyok, bár csak pár évig dolgoztam programozóként. Tehát ha valaki, akkor én nem voltam nyitott erre.

Források:

Jonah Lehrer: How we decide, azóta megjelent magyarul is 14-16.oldal

Antonio Damasio: Descartes' Error

A. K. Pradeep (az első neuromarketing cég atyja): The Buying Brain

 Ha tetszett a bejegyzés, szólj hozzá, oszd meg másokkal is, és ha még nem tetted, csatlakozz hozzánk a Facebookon vagy LinkedIn-en!

Ha még nem hallottad volna: a taxisok sztrájkolnak az Uber miatt. Tiltsák be! Bár ennek a problémának rengeteg aspektusa van, sokan sokféle dologgal riogatnak minket.

Nem gondolom, hogy az Uber maga az adócsalás Mekkája, ahogy azt sem gondolom, hogy a taxisok nem trükköznek. Ha ezt csinálták 40 évig (nem csak itthon), akkor ha tehetik ezt csinálják most is.
A taxi szolgáltatás a világon mindenütt ugyanazokkal a problémákkal küzd. Átláthatatlan, megbízhatatlan, trükkös, hírhedt. A reptéri fuvarok különösen. Dublinban a Web Summiton járva a reptérről elindultunk, előzetesen egyeztettük a fuvar árát, majd megérkezve kiderült, hogy mégsem annyi a fuvar, amennyi. Bár Philadelphiában a garázsból nem hajthat ki a taxi, ha nem működik a kártyaolvasó, mégis minden alkalommal eljátsszák, hogy most csak készpénzzel lehet fizetni. Szóval egyik sem magyar vagy európai sajátosság.

Nézzük, mi történt Budapesten! Már javában dübörgött az Uber Amerikában, amikor itthon pár startup megpróbálta az okostelefonos fuvarszervezést eladni a nagy taxitársaságoknak. Semeddig sem jutottak. Minek ez az embereknek, illetve érezték a diszpécser központtal rendelkező társaságok, hogy ez igazából feleslegessé is teheti őket. Integrált kártyás fizetés; látom, hol az autó, minősíthetem a sofőrt, nagyjából kiszámíthatom a várható költséget, ilyen és hasonló elemekkel környékezték meg a taxitársaságokat. A dolog elakadt. (Külön megérne egy misét, hogy ők vajon miért nem akarnak a taxisofőröknek és az utasoknak jobb szolgáltatást adni?)
Valamiért Budapesten mindenki azt gondolta, hogy csak árral lehet versenyezni, ezért mindenki egyre lejjebb és lejjebb nyomta az árakat. Egy-két társaság volt, aki megpróbált a minőséggel kitűnni, nekik sikerült is egy erős ügyfélmagot felépíteni, de általában elmondható volt, hogy a minőség nem létezett. Nem tudtál különbséget tenni a társaságok között igazából semmiben. Ha valami közművé válik, akkor a vevők az ár alapján fognak dönteni. És ez így lett a taxiknál is.

Aztán jött a jó-rossz taxirendelet. Kötelező lett a kártyás fizetés biztosítása, megjelentek az appok (nem a rendelet miatt és többségük még most is maga a borzalom), átlátható (de drága) és fix lett a tarifa. Verseny nulla. Nem volt jelentősége, hogy telefonon hívom vagy leintem a taxit és hogy melyik társaság kocsijába szállok be. Továbbra is fennállt azonban annak a problémája, hogy jön-e a kocsi és ha igen, mikor fog ideérni. Az összes korábbi, fejlődésre ösztönző elem eltűnt a rendszerből.

Aztán jött a Wunder (lánykori nevén Wundercar), kicsit később az Uber. Mindent megoldottak az ügyfelek potenciális problémáiból, leszámítva a teljes jogszerűséget.
Az adózási kérdésbe nem mennék bele, mert az Uber vagy a Wunder mint cég, maximum adóoptimalizálást végez, ez pedig egyelőre legális. Adócsalást maximum a sofőrök hajtanak végre, de a taxisokat sem féltem ezzel kapcsolatban. Közben megjelent egy legális megoldás is itthon, ami a fuvarszervezést tette volna virtuálissá, azaz telefonszám nélkül, tényleges helyszín nélkül, appon keresztül szolgáltattak volna, a taxitársaságoktól függetlenül. Azonban fuvarszervezőnek (nem pedig egy piactérnek vagy közvetítőnek) minősítette őket a BKK és a bolt azonnal életképtelenné vált.

Sokkal izgalmasabb maga az ügyfélélmény, különösen, hogy az árazási olló csökkent. Az Uber egyelőre rengeteg területen nem konkurense a taxi szolgáltatóknak. Nem fogsz hajnali négykor reptéri fuvart kapni. Nem fogsz tudni taxicsekkel fizetni, egy hónapban egyszer utólagos fizetéssel elszámolni. Nem fognak a drosztokon állni, nem fogják az Opera előtti felhajtón várni az utasokat. Látható, hogy vannak olyan szolgáltatási, minőségi elemek, amelyekben nincs mitől félniük a taxisoknak. Mégis félnek.
Mitől? Attól, hogy a fuvarszervező cégek feleslegessé válnak. Most pontosan mi szükség van rájuk? Mi az, amit ne láthatnánk el ketten egy lakótelepi szobából egy felhőszolgáltatással?
Aki jobban kiszolgálja az ügyfeleket, az már középtávon is ki fogja kanyarítani a saját piaci szeletét, akkor is, ha nem hagyják. Nem Ubernek fogják majd hívni, hanem UndergroundApp-nak vagy bármi másnak, mert a jobb szolgáltatásra igény van. A jobb szolgáltatás pedig nem a jobb A-ból B-be utazás, hanem a teljes folyamatot körülvevő szolgáltatások és élmények minősége. Ebben sokkal jobb az Uber.
Látható, hogy sem a jogalkotó, sem a főváros nem partner abban, hogy bármi fejlődjön. Nem is értik, miről van szó, és amit nem értenek, azt maximum szabályozzák. A régi reflexek.
Simán el lehetett volna kerülni ezt az egész megrázkódtatást, ha a szabályozók időben felismerik, hogy már nincs szükség drosztokra, nincs szükség fuvarszervező cégekre. A profi sofőr sem ugyanaz, mint 30 éve, hiszen ma már bárki vezet 30 ezer kilométert egy évben. Fel kellett volna ismerni, hogy a problémákat másként is meg lehet oldani. Például egyetlen Budapest Taxi appal, ami összeköti a vevőket és a szállítókat, ha már régi reflexek. Vagy ha már verseny, akkor végtelen számú, piaci alapon működő szolgáltatóval. És szabályozzák őket, valamint a szállítást végzőket. De ne a versenyt.

Taxisok pihennek, felkészülnek az ingatlanosok és a postások, valamint az ügyvédek.

Ha tetszett a bejegyzés, szólj hozzá, oszd meg másokkal is, és ha még nem tetted, csatlakozz hozzánk a Facebookon vagy LinkedIn-en!

Amióta az Avatart láttam 3D-ben várom a folytatást. No nem az Avatar folytatását, hanem a jó 3D mozik folytatását. Lehet, hogy szélsőségesen negatív a véleményem, de azt gondolom: a 3D képességeit bemutató demo filmeken kívül a mai napig nincsen jobb 3D-s film az Avatarnál. Ez szerintem a filmes szakma szegénységi bizonyítványa. Vannak jó filmek, de mind elvéreznek a 3D kihívásaiban. Miért? Mert a 3D más. Más rendezést, mást operatőri munkát igényel.

Vevőként a 3D mozi megmaradt az ígéretek földjének. Beülsz, felrakod a szemüveget és várod a csodát. Néha, helyenként történik csoda, de általában csak csalódás. A csalódás akkor kezdődik, amikor elkezdenéd élvezni a 3D-t és a tekinteted elfordítod a kamera fókuszáról. És ahelyett hogy megnézhetnél egy további részletet a tájból vagy a díszletből, egy nagy büdös homályt fogsz látni. Kösz, 3D!

Az elmúlt évtizedekben olyan hatások és trükkök jelentek meg, amivel helyenként egy 2D-s, hagyományos moziélménynek is hatalmas mélység érzete van. A rendezők, operatőrök megtanulták, mit és hogyan lehet előállítani. Kialakultak az iskolák, képzések, meg tudod nézni mások munkáját, tudsz lopni, inspirálódni. 3D-ben ilyen nincsen.

Példák rossz 3D élményre? Gravity, Martian. A Gravity volt a legnagyobb csalódás, mert ennél szinte még a Kennedy Space Center virtuális kilövése is nagyobb élmény volt, pedig az nem egy mai darab és 2D. Ahogy elfordítottad a tekinteted a központi látványelemről, már semmit nem láttál.

Miért fontos ez? Itt van egy innováció, ami egy élményt új szintre tudott emelni, van rá kereslet és érdeklődés, de a gyártók nem akarják megtanulni használni, megmaradnak a marketing csábításánál és egy számukra kényelmes megoldásnál (3D kamerák). Rengeteg ilyen innováció van, amiben benne van egy jobb termék vagy szolgáltatás ígérete, de a gyártók tudatlansága vagy kényelme miatt megbukhat, miközben a vevőkben nagyon erős az igény és a vágy erre, és ezt a marketing is tudja. Csak valahogy a fejekbe nem megy be a gyártói, szolgáltatói oldalon.

Nézzünk egy fiktív példát! Tegyük fel, hogy amikor beszállsz a taxiba, akkor egy szenzor rendszer tudja, hogy éppen milyen állapotban vagy (pl. fáj e a fejed, mennyire vagy ideges), és a gyorsulás és lassulás maximális mértékét ehhez igazítja, segítve a taxist, hogy tökéletes élményben legyen részed, meg se érezd az utazást. A taxik gyártója erős marketing büdzsével "megtolja" a szolgáltatást, de a taxizás élménye nem változik, mert a taxisok nem akarják megtanulni, hogyan kéne másként vezetni ehhez.

Megveszed a motoros fogkefét, mert jó, de nem kapsz hozzá új szájhigiénés tréninget, hogy ne roncsold szét az ínyedet.

Vannak olyan innovációk, ahol nem lehet egyszerűen csak kényelmessé vagy egyszerűvé tenni a használatot, hanem kulturális szokásokat vagy tudást kell cserélni a fejekben, és ez sokszor generációváltással jár.

Most éppen a divat és a technológia összefonódása kapcsán dolgozunk egy startuppal, ami hasonló problémákkal kell, hogy szembenézzen: igény lenne a szolgáltatásra, de a szakma még ott tart, ahol kb. i.e. 743-ban, egy kicsit jobb logisztikával és kommunikációval. A folyamatok és fázisok pont ugyanazok, mint az Ókorban. Mi most ennek a változásnak az előkészítésén dolgozunk, több tucat hasonló startuppal világszerte. Bízunk abban, hogy ez az áttörés már nincs messze.

Ahogy a filmes világban is kell még egy-két generációt várni, akik megtanulják majd, hogyan kell 3D-ben jó filmet csinálni, úgy más területeken is jönnek azok az új, friss szellemiségű csapatok, akik valami olyat akarnak csinálni, összeilleszteni, amire korábban még nem gondolt senki.

ps: ez a csapat a TryMee, akik lehetővé teszik, hogy online lásd a ruhát a saját testeden, a tested egyedi adottságaival.

Ha tetszett a bejegyzés, szólj hozzá, oszd meg másokkal is, és ha még nem tetted, csatlakozz hozzánk a Facebookon vagy LinkedIn-en!

Mint talán már olvastátok, az AbilityMatrix bekerült a Harvard Business review nyári összevont számába. Amerikában. Ezt még mindig olyan érzés leírni, mint amikor megírtam a levelet a Wharton Business School melletti Starbucksból, sikerült, bejutottam a Whartonra validálni.

Amivel bekerültünk a HBR-be, az nem más, mint hogy szerintünk a Tesla igenis diszruptív. Clayton Christensen szerint, aki ezt a fogalmat bevezette, nem.

Nos, ma azt gondolom ez a vita végleg eldőlt, a mi javunkra. A Tesla az éjszakai szoftver frissítéssel önműködő vezetési funkciókat tett elérhetővé. Minden Tesla Model S tulajdonosnak. (A hír a Wired tolmácsolásában itt)
Pontosan ezt írtuk meg abban a véleményben, amit a HBR jó ütemérzékkel lehozott, azaz, hogy a Tesla különlegessége az úgynevezett "Over-The-Air" frissítésekben rejlő lehetőségek. A frissítés látszólag nem diszruptív, de ez jóval túlmutat azon, hogy tudnak-e távolról szoftvert frissíteni vagy nem.

Ma egy új autóipari termék létrehozása 5-10 év. Ez érvényes a hajtásra, mechanikai elemekre és a fedélzeti elektronikára. Senki ne gondolja, hogy a Tesla ezt meg tudta spórolni. Ajánlom elolvasásra mindenkinek Ashlee Vance: Elon Musk című könyvét. De a Tesla alapvetően nem autót hozott létre, hanem egy négy kerekű informatikai platformot. Az összes előnyével és hátrányával együtt.
A többiek számára a kihívást az jelenti, hogy ők gépészek, kereskedők, marketingesek. A Tesla pedig egy IT cég az autóiparban, de legalábbis a startupok és az IT cégek szemléletével működik, ezért egészen más a termékéletciklus (a vas lassabban készül el, de utána nem tekintik véglegesnek a készterméket) is.
Mitől lesz ez diszruptív? Leginkább attól, hogy valójában ők egy guruló szervert szállítanak és nem autót. Ha nincs hozzá szükség fizikai elemre, akkor egy adott funkció bármikor hozzáadható egy frissítéssel. Mivel nem gépészet központú a vezérlés, hanem 100%-ban elektromos, ezért gyakorlatilag a hajtás legtöbb eleméhez is hozzáférhetnek, javíthatják azt.

Attól diszruptív a Tesla, hogy nem kell eladnom a régi autómat és új autót venni ahhoz, hogy hozzáférjek a legújabb szolgáltatásokhoz. Emiatt az autóm nem avul el technikailag, a design avulás pedig még kérdéses. Minden az elérhető legtöbb szolgáltatás rendelkezésre áll, akkor is, ha 2 éve vettem az autót. Ezt egyetlen másik gyártó sem teszi meg, ők a régi modellekkel nem foglalkoznak.
Hogy érthetőbb legyen: Apple vs. Android. Az Apple 3-4 generációra visszamenőleg kiad operációs rendszer frissítést, az Android gyártók pedig gyakran még a biztonsági frissítéseket sem készítik el a modelljeikhez. Autóiparban ugyanez: a kötelező visszahívásokon kívül csak külső szervízekben lehet a gyári színvonallal általában nem azonos "hackelésekkel" ugyanazt a szintet elérni, amit egy Tesla esetében általában egy frissítéssel megkaphatsz.
A belső égésű motorokkal és a temérdek mechanikus elemmel egyszerűen ezek kivitelezhetetlenek, ott pedig, ahol versenyképesek tudnának lenni a hagyományos gyártók (pl. infotainment), egyszerűen már most is fényévekkel le vannak maradva és sem a logisztikai struktúrájuk, sem a vezetési, üzletvezetési filozófiájuk nem alkalmas arra, hogy kilépjenek a dinoszaurusz szerepből.

A Tesla diszruptív. A többiek meg mehetnek vissza a balettbe ugrálni.

Add el az Intel részvényeidet. Komolyan. Most, amíg még érnek bármit.
Ahogy a szaksajtót megismertem az évek alatt, erről biztosan nem fognak írni, de talán a tegnapi mise legfontosabb pontja volt a felszín alatt. Ez pedig a processzor teljesítmény. Szép lassan a semmiből eljutott az Apple oda, hogy lassan beéri a piacvezetőket a processzor tervezésben, illetve a teljesítményben és a fogyasztásban. Talán már meg is haladta, de mivel a szoftver és a hardver integrált egységet képez, nehéz erről pontos véleményt alkotni.
Mi ennek a jelentősége?
Bár jelenleg a Samsung is gyárt nekik processzort, azonban ezt nem a Samsung tervezi, és megfelelő gyártási technológiával rendelkezve más is képes ezt gyártani - tegyük hozzá, hogy ezzel azért egyelőre meggyűlt a baja az Applenek. Az értékteremtési láncban nagyon nagy érvágás, ha csak gyártasz, ezt a magyar cégek pontosan tudják. Az értéket nem az teremti, aki végrehajt, hanem aki alkot. Lásd még: http://9to5mac.com/2015/08/12/apple-samsung-tsmc-a9-chips/
És az Apple úgy vált meghatározó chipkészítővé, hogy közben nagyon kevesen tudnak vele lépést tartani. A semmiből, múlt és tapasztalat nélkül váltak a világ meghatározó processzorgyártójává. Az értéket ők teremtik, miközben a költség, a beruházás a beszállítóknál, jelen esetben a Samsungnál jelentkezik, az összes gyártáshoz kapcsolódó problémával együtt: bérek, szakszervezetek, állandó minőség, logisztika, stb.
Az Apple tegnap az iPad Proval nem mást mutatott meg, mint hogy hogyan lehet asztali teljesítményt tableten előcsalogatni. És itt nem a nyers erőről van szó, hanem valódi alkalmazásokról, éles körülmények között. Valódi, nagyon vagy kevésbé életszerű feladatokkal. Az, hogy az Apple valaha lecseréli-e saját processzorra a laptop szériát még kérdés. De a döntés többé már nem az Intel kezében van. Nem az Intel irányít. Vadászból űzött vaddá váltak. Ahogy az Apple megszelídítette a Microsoftot, úgy most éppen az Intelt idomítja magához. Az Apple dönti el, hogy bevállalja-e azt, hogy az OS X-et portolja az Axx chip családra vagy sem. Hogy biztosít-e (tud-e biztosítani) visszafele kompatibilitást.
Nyilván az Intel ettől nem fog összedőlni, mivel az Apple a személyi számítógép piacon egyelőre 10% alatti piaci részesedéssel rendelkezik. Viszont az Apple az egyetlen gyártó, aki növekszik, a hagyományos, Windows alapú gépek száma napról napra csökken. Csökkenő piacon piacvezetőnek lenni pedig az álmoskönyv szerint sem jelent semmi jót.

(Disclaimer: Ahogy azt korábban már írtuk, egészen lenyűgöző, amit a Microsoft csinált, ahogy visszataláltak a saját hangjukhoz és az új platformokon is versenybe szállnak a legproduktívabb megoldás címéért. A legfontosabb mondat ami velük kapcsolatban elhangzott: "productivity company"; azaz tudják, hogy kik ők és mi a "lelki kapcsolat" a felhasználók felé, és ezt be is mutatták, de erről egy későbbi cikkben írunk).

Tudom, hogy megint elég hatásvadász a cím, de hallgass meg.

A Google profitjának jelentős része a keresésekhez kötődő hirdetésekből származik. A keresésre és a sok információra azért van szükségük, mert ebből tudják a hirdetés a legjobban célozni és elérni azokat a konverziós rátákat, amivel ők is több pénzt tudnak csinálni.

Egyrészt megjelentek az azonnali üzenetküldő szolgáltatások, az új kommunikációs platformok és az új social network rendszerek.
Azaz, bár még mindig vissza-vissza térünk a Google-höz, egyre kevesebb időt töltünk ott, és egyre több dolgot keresünk másutt. Szolgáltatások lépnek túl az egyszerű funkción és válnak platformmá, ezzel saját döntésükké válik, hogy kizárják-e a Google-t az adataikból. Esetleg hogy versenyeztetik-e a különböző hirdetési platformokat, vagy saját platformot készítenek, esetleg más módon szereznek bevételt.

Nézzük a nyilvánvaló példát. Felhördült a világ, amikor a Facebook évekkel ezelőtt kizárta a Google-t a keresésekből és inkább saját rendszert épített. Abból ítélve, hogy egyre több FB kereső szolgáltatás jelenik meg, ez nem túl sikeres, de a gondolatkísérlet szempontjából mindegy.
A FB lett az új TV, itt töltik el az emberek idejük jelentős részét. Egyre többen, egyre több időt. Ma már nem csak barátokkal való aszinkron kapcsolattartásra jó, hanem számos egyéb funkciója lett. Azaz a kezdeti funkciót kinőve, platformmá vált. Ahova a Google-nek nincsen bejárása és így pénzt sem tud csinálni belőle és az Internet felhasználók szokásainak változásait sem tudja olyan hatékonyan elemezni, mint előtte.

Azonban nem a FB az egyetlen, ami platformmá vált. A következő nagy romboló erő a Slack, ami modellje alapján egy kommunikációs rendszer csapatoknak, de a nyilvános és ma már néhány fizetős (!!!) slack csatorna olyan mennyiségű embert mozgat meg, és olyan kommunikáció, dokumentum és így információ mennyiség jelenik meg rajta, ami szinte elképzelhetetlen. Van 30-40 ezres slack csatorna. Aki azt használja az ott keres. Mivel a Slack privát szolgáltatás, ezért a Google ezt nem látja. Minél hasznosabb számomra a Slack csatorna, annál több időt fogok ott eltölteni és keresni is ott fogok, mivel az információk és a keresés is csak a rendszeren belül érhetőek el. Azaz még egy szelet, amihez a Googlenek sem most sem később nem lesz semmi köze (hacsak nem vásárolja fel).

Whatsapp. Az ott kicserélt üzenetek nem biztos, hogy relevánsak a Google-nek, de biztos, hogy az az információ tartalom már nem emailben kerül továbbításra, azaz soha nem fogja indexelni egy Google szerver sem. Az, hogy a Whatsapp mivé növi ki magát (pl. állásközvetítő vagy online kereskedelmi mikrotranzakciós platform) már csak tervezés kérdése. És akkor egy újabb információ halmaz esik ki.

Látni kell, hogy valójában ezeknek a platformoknak az előretörése majdnem minden esetben arról szól, hogy az emailt meg kéne haladni. Nem biztos, hogy ezek jó vagy tartós megoldások erre, de a Google két nagy adatlába az email és a keresések. Az email lábat pedig szép lassan kihúzzák alóla ezek a kommunikációs platformok (ilyen pl. a FB Messenger is).
És a következő nagy lépés az lesz, amikor az Amazon inkább más platformokra csatornázza be magát és teljesen elzárja az adatait a Google elől. Akkor azt is bukják.

Szóval a Google piaca szűkül és kénytelen lesz elővenni a Google Wave projektet, ha nem akarja 5-8 éven belül bezárni a boltot.
ps: ezért is volt fontos, hogy a Google brand alatt már csak a régi termékek vannak, mert így az új termékek teljesen más irányokba is mehetnek. Erről itt olvashatsz.

Ha tetszett a bejegyzés, szólj hozzá, oszd meg másokkal is, és ha még nem tetted, csatlakozz hozzánk a Facebookon vagy LinkedIn-en!

Néhány napig szándékosan nem kattintottam egy hírre sem, ami a Google új nevével foglalkozik. Egyrészt nem volt időm, másrészt kíváncsi voltam, hogy megint másként látom a világot, vagy azért már kezdek normálissá válni. Úgy tűnik még mindig mást mutat nekem a világ, vagy legalábbis mást látok bele.

Azt nem tudom és nem tudhatom, hogy miért nevezték át ábécére a holding céget, és hogy valójában mi a céljuk vele, de leírom, hogy milyen pozitív hatása lehet 1-3 éven belül.

A Google-nek mindig problémája volt - ahogy minden nagy, beágyazott márkának - a hírnév, a vízió és az elvárás, amit a márkához kötsz. A Google esetében ez a free és a simple (a free nehezen fordítható: ingyenes, de lehet mindenki számára elérhető is, illetve szabad, a simple pedig az egyszerűséget jelenti). Többször megénekeltük már előadásokon, a blogon is, hogy egy rosszul teljesítő termék ritkán bukik meg azért, mert rossz. Azért bukik meg, mert valami nem stimmel. És ez a valami a márkából adódó elvárás és a termék által generált érzetek közötti szakadék. Az Apple-től elvárod, hogy szép és minőségi legyen, akkor is, ha valamit csak 1 dollárért adnának. Lehet, hogy belátnád, hogy egy dollárért nem lehet ugyanazt adni, mint ezerért. Ettől még sokkal magasabbak lesznek az elvárások, mint mondjuk a Huawei 1 dolláros termékével szemben.
Ezzel a teherrel birkózott a Google évekig. Elég ránézni a negyedéves jelentésekre és látszik, hogy a Google igazán hirdetésekből tud pénzt csinálni. A számok változnak, de közel 95%-a a bevételeknek hirdetésekhez köthető, a profitnak pedig a 98%-a származik hirdetésből és a kapcsolódó szolgáltatásokból. Azaz gyakorlatilag közvetlenül semmiből nem tudtak pénzt csinálni, vagy meghódítani vele a piacot. A Google+ jelentős számú felhasználóval rendelkezik, de az aktív használat messze elmarad a hasonló platformoktól (Twitter vagy Facebook).

Most a névváltással, ha okosan kezelik, lehetőség van arra, hogy egy új termék végre új brandként jelenjen meg a Google-házból. Megkapja az összes előnyt, amit a Google adni tud, de ne vigye magával azt a rengeteg elvárást, amit a Google mint brand jelent.
Természetesen ehhez arra van szükség, hogy a Google szép lassan lecsupaszítsa a Google céget, és abban csak az ingyenes, kereső alapú árbevétel termelő szolgáltatások és termékek legyenek benne. A többi terméket vagy termékötletet pedig a prototípus fázis után névben tegye be egy új cég alá. Eladhatóbb lesz, akár pénzt is lehet majd kérni érte és más üzleti területekre is betörhet a Google.

Miből fogjuk ezt észrevenni? Az Alphabet nevű cég erősen fog kommunikálni és saját, vagy új brandje alatt fog új termékeket bemutatni, akár a Google rendezvényeitől függetlenül. Ragaszkodni fognak hozzá, hogy a cikkekben ne jelenjen meg a Google neve, és hogy még utalás szinten se hangozzon el, hogy ez egy korábbi Google termék volt. Tartom annyira intelligensnek az alapítókat, hogy az elmúlt évek innovációs kudarcaiból tanulva felismerték, hogy a sikeres, azaz piacilag sikeres innovációk legnagyobb gátja a Google mint brand.

És nem mellesleg: a Google elkezdett egy hosszú és nehéz élethalálharcot, de erről majd egy következő bejegyzésben.

Ha tetszett a bejegyzés, szólj hozzá, oszd meg másokkal is, és ha még nem tetted, csatlakozz hozzánk a Facebookon vagy LinkedIn-en!

Túl gyakran találkozunk az innovációs termékek bukásával. És a bukás okát túl gyakran egyszerűen úgy fogalmazzák meg, hogy a termék rossz. A kedvenc példám a Google Wave. Ez egy rövid életű, de annál csodálatosabb termék volt, ami sosem találta meg igazán a helyét a piacon. Válaszokat próbált adni arra a kérdésre, hogy hogyan kommunikálunk egymással, és az első lépés volt abba az irányba, hogy elmozduljunk az emailes kapcsolattartás szintjéről. Képzeld el a Slack alkalmazást 2009 körül! Vagy a Snapchatet. Valamilyen módon a legtöbb kommunikációs applikáció a Wave elképzeléseinek a variációjára épül.

Akkor hogy lehet, hogy elbukott az ötlet? Miért bukott el? Milyen leckét kellene megtanulnunk a Wave bukásából?

A termékek bukásának számos oka lehet. Az egyik fő ok, amiről sosem beszélnek és ami a mi tapasztalataink alapján a legfontosabb lenne: a márka. Igen, jól olvastad. A márka létfontosságú az terméked számára. Miért?

Képzeld el, hogy a Porsche traktorokat épít. Igen, konkurenssé válna a John Deere-rel. Aztán kijönnének egy új ötlettel: olyan kerekeket készítenének, ami bármilyen akadállyal megbirkózik. A traktornak sosem kellene megállnia. Sikeresek lennének? Soha. Vagy nem vennének az emberek Porsche traktorokat, vagy az autópiacról írnák ki magukat. Egyszerűen nem áll összhangban, nem rezonál a termék és a márkához kapcsolódó vásárlói érzés. Az érzés, amit a vevők határoznak meg és nem a marketing osztály.

Térjünk vissza a Google emlékezetes bukásához! A Google mint márka az egyszerűség és az ingyenesség üzenetét hordozza. És ez 2009 óta sem változott. Bár a Wave hozzáférése limitált volt, ami alkalmanként még jó is lehet, de a limitált hozzáférés kevés esély a túléléshez az olyan termékek esetében, ahol nincs igazi use case, ügyfélélmény a háttérben. A Wave egy kommunikációs platform volt, valódi világméretű use case nélkül. Ha egy keresőt vagy egy email szolgáltatást üzemeltetsz, lehetsz limitált, meghívásos hozzáféréssel. Mert az emberek tudják, hogy mire való, mire lehet használni. Ha egy operációs rendszer kommunikációs platformját szeretnéd üzemeltetni, nem teheted limitálttá addig, míg nem tudod, mi lesz a fő irány, ami a piaci tapadást, a növekedést biztosíthatja a terméked számára.

Hogy mire taníthat a Wave téged, a saját innovációddal kapcsolatban?

A sok szempont közül, az első és legfontosabb, hogy megvizsgáld: milyen vásárlói érzések köthetőek a termékedhez. Ez nem biztos, hogy az lesz, amit a marketing osztály meghatározott, hanem arra figyelj, amit az emberek valójában éreznek/ gondolnak az általad képviselt márkáról. Az innovációd rezonál ezzel az elképzeléssel? Képesek vagy arra, hogy egy sikeres, másfajta szemléletmódot jeleníts meg az adott keretek között?

Mit kellene megjegyezned?

1, Értsd meg, mit éreznek/ gondolnak a vásárlók a márkáddal kapcsolatban. Ne a hivatalos elvárásokra vagy az általános elképzelésekre alapozz, különösen pedig ne a marketing osztály elképzeléseire. A vásárlóid kérdezd.

2, Gyűjtsd össze ezeket a kevésbé kézzelfogható, innovációddal kapcsolatos értékeket. Amikor egy ötletet kitalálsz, a fókusz azon legyen, hogy világosan lásd ezeket az értékeket. A végén ezek lesznek azok, amik megkülönböztetnek másoktól.

3, Ha az innováció érzékelt minőségei (amiket a vevők éreznek a márkával kapcsolatban) és a márka nem áll egymással összhangban, döntened kell: mi legyen az irány? Tényleg erre akarsz menni? Képes vagy az eredeti márkának egy spinoffját létrehozni, ami rendelkezik a fő irány tulajdonságaival, de az eredeti márka által meghatározott erős érzelmi horgony nélkül is képes létezni?

Mielőtt elkezded az új innovációs ötleted kidolgozását, gondold végig ezeket.

Mi ilyen, az érzelmi hatást tudatosan beépítő terméktervezést és értékesítési szemléletet adunk minden ügyfelünknek. Ha tetszett a bejegyzés, szólj hozzá, oszd meg másokkal is, és ha még nem tetted, csatlakozz hozzánk a Facebookon vagy LinkedIn-en!